Game Over am sechsten Tag : Was wir aus einem Blackout-Spiel lernen können

In vier Stadtteilen kommt es zu Aufständen, und der Strom fehlt weiterhin in der gesamten Stadt: Damit war für unseren Krisenstab das Serious Game „Neustart“ an Tag 6, dem Samstag, vorbei. Hätten wir noch einen Tag länger durchgehalten oder wäre der Strom früher wieder zurückgekehrt, hätten wir gewonnen. So aber hieß es für uns am Ende „Game over“. Lernen ließ sich daraus trotzdem (oder gerade deshalb) genug.

Für den Bundesarbeitgeberverband Chemie (BAVC) habe ich an einem sogenannten „Serious Game“ zum Thema Blackout teilgenommen. Eingeladen zu dieser Veranstaltung haben das Kompetenzzentrum für Reservistenangelegenheiten der Bundeswehr gemeinsam mit seinem Kooperationspartner in der Arbeitgeber-Kommunikation, dem Gesamtverband der Personaldienstleister; Veranstalter war die Führungsakademie der Bundeswehr in Hamburg.

Das Set-Up: Auf dem Spielfeld lagen Toastbrot-Spielsteine für Verbrauchsgüter, schwarze Steine für Treibstoff, Würfel für unsichere Ressourcen und Plättchen für sogenannte Katastrophenschutz-Leuchttürme, an denen sich die Bevölkerung informieren und in Selbsthilfephasen Unterstützung erhalten konnte.

Kaum ein Plan, der nicht geändert werden muss

Das Spiel: Als Sechserteam, bestehend aus Arbeitgebervertretenden, waren wir als kommunaler Krisenstab für eine Kleinstadt eingesetzt. Unser Vorsorgeplan war drei Jahre alt, Übungen hatte es bislang keine gegeben.

Nun mussten wir direkt zu Beginn des Stromausfalls Verletzte nach zwei Autounfällen versorgen, 300 gestrandete Reisende am Bahnhof unterstützen und die Notstromversorgung des Krankenhauses sichern. Ein Einsatzfahrzeug konnte pro Schicht nur eine Aktivität durchführen und jedes Feld auf dem Spielbrett kostete Treibstoff. Die Lage wurde von Runde zu Runde unübersichtlicher und es kamen ständig neue Herausforderungen dazu. Wir mussten beobachten, uns orientieren und unter viel Restunsicherheit entscheiden und handeln.

Zu Beginn des Spiels besprachen wir als Team unsere Prioritäten und entwickelten einen klaren Handlungsplan. Nur leider setzten wir beides im weiteren Verlauf nicht konsequent um. So bauten wir nur am Montag die Katastrophenschutz-Leuchttürme, die aber für die weitere Information der Bevölkerung elementar gewesen wären. Außerdem rationierten wir zu wenig und wollten zu viele Aufgaben möglichst vollständig erledigen. Die Fähigkeit, zwischen dringend und weniger dringend zu unterscheiden, blieb auf der Strecke. Im weiteren Verlauf verließen alle ihre Kernkompetenzen. Wir waren nur noch Getriebene im Angesicht einer immer weiteren Eskalation der Lage.

Das Problem mit den Prioritäten

All das sind Einsichten, die wir erst in der anschließenden Reflexion hatten. Dort wurde sichtbar, wo unsere Zusammenarbeit funktioniert und wo sie versagt hatte. Wir hatten zwar von Anfang an ein gutes Pausenmanagement für unsere Einsatzkräfte betrieben. Gleichzeitig fehlten uns ein gemeinsames Lagebild, klare Prioritäten und ausreichende Kommunikation.

Eine wichtige Erkenntnis ist daher, dass die Information der Bevölkerung in einer Krise zentral ist, nicht zuletzt, um Unruhen zu vermeiden. Eine andere ist, dass Vollversorgung kein realistisches Ziel sein kann und Krisenroutinen auch unter eingeschränkten Bedingungen funktionieren müssen.

Für mich als Verbandsvertreterin liegt der besondere Nutzen in der Verbindung zu meiner eigenen Praxis. Ich sensibilisiere unsere Regionalverbände und darüber die Unternehmen der Chemie- und Pharmabranche für Vorsorge und Krisenfähigkeit. Das Spiel übersetzte meine abstrakten Botschaften für mich selbst in konkrete Entscheidungen und ihre Folgen.

Gelunger Dialog der Bundeswehr mit der Wirtschaft

Ich erlebte hautnah, wie schnell sich Prioritäten verschieben und wie begrenzt ein zwar vorhandener, jedoch ungeübter Plan unter Druck trägt. Insofern war diese Veranstaltung, deren Ziel es war,Bundeswehr und Wirtschaftin den Dialog miteinander zu bringen, durchweg erfolgreich.

Krisenfähigkeit entsteht durch Vorbereitung und gemeinsames Durchspielen. In der Reflexionsphase sprachen wir über einen Satz von Helmuth von Moltke: „Kein Operationsplan reicht mit einiger Sicherheit über das erste Zusammentreffen mit der feindlichen Hauptmacht hinaus.“ Für uns bedeutete das: Planung bleibt notwendig, auch wenn kein Plan unverändert durch eine komplexe Lage trägt. Es muss klar sein, wie weit der eigene Planungshorizont reicht und welche Routinen für Abweichungen eingeübt sind.

Wer Krisenvorsorge im eigenen Unternehmen konkret prüfen will, findet in einem Serious Game, für das keinerlei Vorerfahrung erforderlich ist, einen geschützten Erfahrungsraum. In der Auswertung wird sichtbar, ob Informationen fließen, Zuständigkeiten funktionieren und Prioritäten auch unter Druck Bestand haben. So wird aus einem abstrakten Vorsorgethema eine gemeinsame Erfahrung, die Spaß macht, und konkrete Anknüpfungspunkten für die Praxis mit sich bringt.