Wer hätte vor Jahrzehnten schon gedacht, dass wir Menschen mit einer personalisierten Krebstherapie behandeln können und Künstliche Intelligenz bei der Diagnose und Therapieentscheidung unterstützt? Die digitalen Perspektiven sind bereits jetzt atemberaubend, obwohl erst in Umrissen sichtbar.
Umso erstaunlicher ist es, dass an vielen anderen Stellen in der Gesundheitsversorgung die Zeit stehengeblieben ist: Termine werden mühsam telefonisch vereinbart, Befunde kommen noch per Fax vom Spezialisten zum Hausarzt, ein völlig überzogener Datenschutz behindert den medizinischen Fortschritt und damit letztlich die Heilung und Genesung von Patienten. Dieser Anachronismus, die über Jahre verfestigte digitale Stagnation, ist nicht nur lästig, sondern fahrlässig. Er konterkariert und limitiert schmerzhaft die Möglichkeiten der modernen Medizin.
Zwei Kernprobleme: Pflegenotstand und Unterfinanzierung
Versäumt wird seit Jahrzehnten eine langfristige, bundesweite Strategie, um zwei Kernprobleme unseres Gesundheitssystems frühzeitig zu lösen – den Pflegenotstand und die zunehmende Unterfinanzierung. Beide Problemfelder bedingen einander und dürfen nicht isoliert, sondern müssen im Kontext betrachtet werden. Der Pflegenotstand, der sich mittlerweile zu einem veritablen Personalnotstand im Gesundheitswesen ausgeweitet hat, ist chronisch. Ihn aufzulösen lässt allein schon der demografische Wandel nicht mehr zu.
Immer mehr Menschen werden von immer weniger Beschäftigten gepflegt werden müssen, und in zehn oder zwanzig Jahren werden wir uns den Personalbestand des Jahres 2022 zurückwünschen. Es wird höchste Zeit, dass diese unbequeme Wahrheit von der Gesundheitspolitik – und im Übrigen auch von ver.di – endlich anerkannt wird und man sich nicht in Wolkenkuckucksheime mit angeblich hunderttausenden potenziellen Pflegekräften flüchtet. Diejenigen, die ihren Beruf verlassen haben, werden ebenso wenig in den Schichtdienst zurückkehren, wie es auch nicht gelingen wird, viele zehntausende Pflegekräfte aus dem Ausland zu holen und nachhaltig in das Gesundheitswesen zu integrieren. So werden wir auch die Struktur dem Personalkörper anpassen müssen.
Effizienz-Ressourcen werden nicht ausgeschöpft
Auch was die Finanzierung anbelangt, werden die Defizite immer deutlicher. Jährlich über 450 Milliarden Euro fließen in ein Gesundheitssystem, das nicht von einer am Wohl der Menschen orientierten Strategie, sondern der Befriedigung von Partikularinteressen unzähliger Verbände und Einflussgruppen dominiert wird. Entweder werden die Bürgerinnen und Bürger zukünftig verstärkt zur Kasse gebeten, oder es wird zu massiven Einschränkungen in der medizinischen Versorgung kommen.
Konkrete, wirksame Lösungen sind gefragt. Die Digitalisierung könnte ein wichtiger Game-Changer werden, denn sie ermöglicht nicht nur eine hochpräzise Diagnostik und personalisierte Therapien, sondern auch die Entlastung des Personals von patientenfernen Arbeiten sowie die datengestützte Vernetzung aller Leistungserbringer im Gesundheitssystem. Angesichts der digitalen Rückständigkeit und vor allem des fehlenden Willens zu einer gesellschaftlichen Digital-Offensive bin ich aber mehr als skeptisch, ob diese gewaltigen Behandlungs-, Effizienz- und auch Kostenressourcen in absehbarer Zeit ausgeschöpft werden können.
30 Prozent der Kliniken müssen geschlossen werden
Es bleibt daher nur ein eher handwerklicher Ansatz, nämlich die Bereinigung und Umgestaltung der deutschen Krankenhauslandschaft mit ihren viel zu vielen Betten. Mindestens 30 Prozent der Kliniken können, nein müssen geschlossen, zusammengelegt oder zu Gesundheitszentren umgewandelt werden.
Dabei geht es nicht um Arithmetik, sondern um Systematik: Große, spezialisierte Zentren übernehmen komplexe Eingriffe und Krankheitsbilder, kleinere Häuser und medizinische Versorgungszentren sorgen für die Grundversorgung, in maximaler Interaktion mit den außerhalb von Krankenhäusern angesiedelten Akteuren im Gesundheitswesen. So findet jeder Patient entsprechend seines Krankheitsgrades das richtige Bett. Dies ist ein überaus wichtiger Punkt, denn wir sehen aktuell an der Universitätsmedizin Essen – auch verschärft durch die wieder ansteigenden Coronainfektionen – dass wir Patientinnen und Patienten behandeln (müssen), die ebenso gut an anderen Häusern aufgehoben wären. Gleichzeitig fehlen uns aber Kapazitäten für schwer oder mehrfach erkrankte Patienten, die eine universitäre Maximalversorgung brauchen.
Diese Situation ärgert mich zutiefst, weil sie einer guten Patientenversorgung widerspricht. Schließlich befinden wir uns nicht mehr in dem Abschnitt der Pandemie, als wir das Krankheitsbild nicht oder kaum kannten, zu wenig Schutzmaterialien, keinen Impfstoff und einen anderen Krankheitsverlauf der Virusvarianten zu bewältigen hatten. Wenn wir bundesweit dahin kommen, mit der richtigen Infrastruktur und der passenden Expertise bedarfsgerecht zu behandeln, wäre schon viel gewonnen – für die Patienten, die hochbelasteten Beschäftigten im medizinischen Bereich und die langfristige Finanzierbarkeit unserer Gesundheitsversorgung, zu der auch die angehobene Vergütung für Universitätskliniken gehört.
Das Zeitfenster wird immer kleiner
Angesichts der zahlreichen aktuellen und tatsächlich historischen Herausforderungen ist die Zukunftsfähigkeit der Gesundheitsversorgung aus dem Blickfeld geraten. Dies ist zwar verständlich; jedoch darf diese Ausnahmesituation keinesfalls dazu führen, das zunehmend kleiner werdende Zeitfenster für selbstbestimmte Entscheidungen verstreichen zu lassen. Denn die Konsequenzen fortgesetzter Inaktivität in der Gesundheitspolitik wären verheerend und hätten langfristig gravierende Folgen: Eine vollkommen ungeordnete Insolvenz von Krankenhäusern, die weitere Verschärfung des Personalnotstandes, eine immer größere finanzielle Schieflage, ausbleibende Investitionen in unsere Kliniken und in der Folge eine massive Verschlechterung der Krankenversorgung.
Probleme lösen sich nicht von alleine, nur weil sie aktuell nicht im Rampenlicht der Öffentlichkeit stehen. Der Handlungsdruck im deutschen Gesundheitswesen und damit auf die Politik wird jeden Tag größer.
Jochen A. Werner ist Ärztlicher Direktor und Vorstandsvorsitzender des Universitätsklinikums Essen. Außerdem sitzt er im Verwaltungsrat der Inselspital-Stiftung Bern, der Insel Gruppe AG und der Spital Netz Bern AG.
