Neuer alternierender Barmer-Vorstand : Warum geteilte Verantwortung stärker sein kann

Die gesetzlichen Krankenkassen befinden sich in tiefgreifenden Veränderungen. Demografischer Wandel, steigende Ausgaben, Fachkräftemangel, Digitalisierung und wachsende Erwartungen der Versicherten verändern die Rahmenbedingungen des Gesundheitswesens. Gleichzeitig wird von den Krankenkassen erwartet, dass sie effizient wirtschaften, ihre Versicherten gut versorgen und sich als moderne Dienstleistungsunternehmen weiterentwickeln. In einer solchen Situation stellt sich nicht nur die Frage, welche strategischen Entscheidungen getroffen werden. Es stellt sich auch die Frage, wie Führung in einer sich verändernden Organisation aussehen sollte.

Die Barmer geht dabei ab dem Jahr 2027 einen neuen Weg. Der Verwaltungsrat ist unserer Empfehlung gefolgt, wonach die Kasse künftig von zwei Vorständen gemeinsam und gleichberechtigt geführt werden sollte. Das Besondere: Der Vorstandsvorsitz wird jährlich wechseln. Ein solches Modell ist in der gesetzlichen Krankenversicherung auf Vorstandsebene bislang ein Novum. Es ist zugleich mehr als eine organisatorische Besonderheit. Denn hinter dem alternierenden Vorstandsvorsitz steht eine grundsätzliche Überzeugung: Führung muss nicht zwingend an einer Person festgemacht sein, um klar und wirksam zu sein.

Verantwortlichkeiten sind geklärt

Gerade in komplexen Organisationen ist es ein Vorteil, Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen. Unterschiedliche Erfahrungen, fachliche Perspektiven und persönliche Kompetenzen ergänzen sich. Entscheidungen werden final nicht aus nur einer Sicht betrachtet, sondern im Austausch auf Augenhöhe getroffen. Das setzt allerdings voraus, dass die Beteiligten bereit sind, Verantwortung tatsächlich gemeinsam zu tragen und nicht lediglich Zuständigkeiten nebeneinander zu stellen.

Genau darin liegt der entscheidende Unterschied zwischen gemeinsamer Führung und einer bloßen Doppelspitze. Eine Doppelspitze kann kompliziert werden, wenn zwei Personen um Einfluss konkurrieren, Verantwortlichkeiten unklar sind oder Entscheidungen unnötig lange abgestimmt werden müssen. Geteilte Führung kann dagegen sehr effizient sein, wenn die Rollen eindeutig definiert sind, die Zusammenarbeit auf Vertrauen beruht und beide Seiten ein gemeinsames Ziel verfolgen.

Die Voraussetzungen dafür sind bei der Barmer geschaffen worden. Der Verwaltungsrat hat mit dem neuen Geschäftsverteilungsplan klare Verantwortungsbereiche für beide Vorstandsmitglieder festgelegt. Und er hat gleichzeitig eine partnerschaftliche Führungsstruktur implementiert. Die Zuständigkeiten sind damit klar. Die Verantwortung für die Gesamtorganisation bleibt zugleich eine gemeinsame.

Alternierender Vorsitz als bewusstes Signal

Das ist ein wichtiger Punkt. Denn zukunftsfähige Führung bedeutet nicht, Verantwortung zu verwischen. Sie bedeutet vielmehr, Verantwortung dort zu verankern, wo unterschiedliche Kompetenzen zusammenkommen. Unternehmen müssen in der Lage sein, unterschiedliche Perspektiven auszuhalten und für Entscheidungen nutzbar zu machen.

Das gilt für die Gesundheitsversorgung in besonderem Maße. Die Herausforderungen, vor denen Krankenkassen stehen, lassen sich nicht sauber in einzelne Ressorts zerlegen. Finanzielle Stabilität hängt mit einer guten Versorgung zusammen. Digitalisierung verändert Prozesse und Arbeitsweisen. Personalpolitik entscheidet mit darüber, ob eine Organisation ihre Veränderungsfähigkeit erhält. Marketing und Vertrieb müssen ebenso wie Versorgung und Finanzen auf die Bedürfnisse der Versicherten ausgerichtet sein.

Wer solche Zusammenhänge gestalten will, braucht keine eindimensionale Führung, sondern Zusammenarbeit. Der alternierende Vorstandsvorsitz setzt deshalb ein bewusstes Signal. Er macht deutlich, dass unterschiedliche Kompetenzen und Perspektiven nicht als Schwäche, sondern als Stärke verstanden werden können. Und er stellt die Zusammenarbeit zweier Vorstandsmitglieder auf eine gleichberechtigte Grundlage.

Vorstand ist Erster unter Gleichen

Damit verändert sich auch das Verständnis davon, was ein Vorstandsvorsitzender beziehungsweise eine Vorstandsvorsitzende ist. Der Vorsitz ist nicht mehr automatisch mit einer hierarchischen Vorrangstellung innerhalb des Vorstands verbunden. Er wird zu einer besonderen Funktion innerhalb eines kollegialen Führungsgremiums. Er ist Erster unter Gleichen.

Das kann auch für die Führungskultur einer Organisation von Bedeutung sein. Hierarchien sind in Unternehmen und Institutionen weiterhin notwendig. Entscheidungen müssen getroffen werden, Verantwortlichkeiten müssen nachvollziehbar sein und Beschäftigte müssen wissen, wer für was verantwortlich ist. Aber Hierarchie allein ist kein modernes Führungsprinzip. Moderne Führung braucht Orientierung und Klarheit – und zugleich die Fähigkeit zum Dialog.

Die Barmer hat Erfahrungen mit diesem Ansatz bereits unterhalb der Vorstandsebene gesammelt. Geteilte Führungsverantwortung wird dort seit Längerem praktiziert. Der nun beschlossene alternierende Vorstandsvorsitz überträgt dieses Prinzip auf die oberste Führungsebene. Das ist auch deshalb bemerkenswert, weil die gesetzlichen Krankenkassen vor einer besonderen Aufgabe stehen. Sie sind Teil eines solidarisch finanzierten Systems und haben einen gesetzlichen Auftrag. Gleichzeitig müssen sie sich in einem Umfeld behaupten, das zunehmend von Digitalisierung, Wettbewerb und veränderten Erwartungen der Kundinnen und Kunden geprägt ist.

Innovative Führungsstruktur ist kein Selbstzweck

Eine moderne Krankenkasse muss deshalb beides können: verlässlich und stabil sein – und gleichzeitig Veränderung organisieren. Dafür braucht es Führung, die unterschiedliche Interessen vereint und gemeinsam getragene Entscheidungen ermöglicht.

Genau daran wird sich das neue Modell messen lassen müssen. Denn auch eine innovative Führungsstruktur ist kein Selbstzweck. Sie muss sich im Alltag bewähren. Sie muss Entscheidungen ermöglichen, nicht erschweren. Sie muss Verantwortung klar zuordnen und gleichzeitig den Blick auf das Ganze bewahren. Und sie muss den Beschäftigten Orientierung geben.

Der alternierende Vorstandsvorsitz bietet dafür eine interessante Perspektive. Er verbindet die Stärke eines kleinen, überschaubaren Vorstands mit der Vielfalt zweier gleichberechtigter Führungskräfte. Die Barmer setzt damit weiterhin auf einen Vorstand mit zwei Personen und damit auf kurze Abstimmungswege.

Modell des alternierenden Vorstandsvorsitzes als Vorbild?

Das Modell ist somit auch ein Experiment. Ein Experiment, das Mut erfordert – aber gerade deshalb interessant ist. Denn Führungskultur verändert sich nicht durch Leitbilder allein. Sie verändert sich, wenn Organisationen bereit sind, neue Wege tatsächlich auszuprobieren.

Ob sich der alternierende Vorstandsvorsitz als Vorbild für andere Organisationen eignet, wird die Praxis zeigen. Fest steht aber schon heute, dass die Arbeitswelt vielfältiger, komplexer und vernetzter wird. Die Vorstellung, dass eine Organisation immer nur von einer einzelnen Person an der Spitze geprägt werden muss, ist deshalb längst nicht mehr alternativlos. Entscheidend ist nicht, wie viele Menschen führen. Entscheidend ist, wie sie führen.

Uwe Repschläger verantwortet als Geschäftsbereichsleiter der Barmer unter anderem die Themen Finanzen, Versorgung und Controlling.

Simone Schwering ist derzeit als stellvertretende Vorstandsvorsitzende der Barmer unter anderem zuständig für die Bereiche Personal, Unternehmenssteuerung und Informationstechnologie.