Kommunale Praxis : Projekte brauchen einen festen Platz in der Verwaltung

Neues Fachverfahren, Gebäudesanierung, digitaler Service: Projekte gehören zum kommunalen Alltag. Sie laufen allerdings häufig unter der unausgesprochenen Überschrift: „Das machen Sie bitte noch mit.“ Wer den Auftrag klärt, Beteiligte koordiniert und bei knappen Ressourcen priorisiert, ist damit noch nicht beantwortet.

Beim Treffen der lippischen CDOs und Digitalisierungsbeauftragten im Frühjahr 2026 wurde deutlich: Die Herausforderungen ähneln sich. Vorhaben nehmen zu, vielerorts fehlen klare Verantwortlichkeiten, gemeinsame Standards und methodisches Handwerkszeug. Ausbildung und Studium bereiten aus unserer Erfahrung nur begrenzt auf diese Projektpraxis vor.

Die Idee: gemeinsam lernen, an echten Projekten und über Verwaltungsgrenzen hinweg. Dafür suchten wir eine kommunale Praktikerin, die unsere Rahmenbedingungen kennt und sich auf unsere etwas verrückte Idee einlässt. Mit Susanne Kaletta fanden wir eine Expertin, die kommunale Projekterfahrung und Methodenwissen verbindet und Lust hatte, daraus ein passendes Format zu entwickeln.

17 Verwaltungen, viele Perspektiven

Rund 30 Personen aus 17 Verwaltungen kamen in der Workshopreihe „Projektmanagement im kommunalen Kontext“ zusammen. Der Kreis Lippe finanzierte das Angebot, die Gemeinde Dörentrup stellte ihre Räumlichkeit zur Verfügung und jede Kommune konnte bis zu drei Personen anmelden.

An zwei digitalen Tagen und einem Präsenztag arbeiteten die Teilnehmenden an ihren laufenden Projekten: Aufträge klären, Ziele formulieren, Beteiligte einbinden und die Umsetzung strukturieren. Die Praxisbeispiele mussten wir also nicht erfinden. Davon haben Verwaltungen bekanntlich genug.

Dabei wurde deutlich: Projektmanagement muss nicht kompliziert sein. Schon wenige Elemente können die Projektarbeit spürbar verbessern: ein klarer Projektauftrag, geregelte Abläufe und Entscheidungswege sowie ein regelmäßiger Arbeitsrhythmus. Mit dem an die kommunale Praxis angepassten GRUM-Zyklus stellte Susanne dafür einen Ansatz vor, den die Teilnehmenden direkt an einem praktischen Beispiel erprobten. So wird Projektarbeit klarer, verbindlicher und besser steuerbar, ohne unnötige Bürokratie aufzubauen.

Kolleginnen und Kollegen aus Bauordnung, Jugendamt, Hochbau, Personal, Organisation, Finanzen und Digitalisierung brachten unterschiedliche Perspektiven ein. Das gab den Diskussionen Tiefe und machte gemeinsame Herausforderungen sichtbar.

Interkommunale Zusammenarbeit beginnt auch damit, dass Menschen mit ähnlichen Aufgaben überhaupt voneinander wissen. Nun gibt es eine Gruppe, die sich bei Fragen unterstützen und Erfahrungen teilen kann.

Ein Tool verteilt noch keine Verantwortung

Mein wichtigstes Learning: Qualifizierung braucht organisatorischen Rückhalt. Wer nimmt Projektideen auf, begleitet sie methodisch und behält das Gesamtportfolio im Blick? Wer entscheidet, wenn mehrere Vorhaben dieselben Ressourcen benötigen?

Ein Projektmanagementtool hilft, Projekte sichtbarer zu machen und Informationen zu bündeln. Zuständigkeiten und Entscheidungswege müssen wir trotzdem selbst klären. Die passende Software lässt sich beschaffen. Eine funktionierende Projektkultur braucht etwas mehr Zuwendung.

Dafür sind die Führungsspitzen gefragt: Sie müssen Projektmanagement als Steuerungsaufgabe anerkennen, Verantwortung zuweisen und Kapazitäten ermöglichen. Wer Projektarbeit beauftragt, muss auch entscheiden, welche Zeit dafür zur Verfügung steht.

Machbar ist noch keine Priorität

Die finanzielle Lage zwingt uns, konsequenter zu priorisieren. Dabei gilt: Nicht alles, was machbar ist, ist wichtig. Und nicht alles, was aufwendig und komplex ist, ist unwichtig. Entscheidend sind Zielbeitrag, dauerhafte Wirkung, Verpflichtungen und Risiken sowie der notwendige Einsatz von Personal und Geld.

Portfolio- und Projektmanagement schaffen die Entscheidungsgrundlage. Priorisieren bleibt Führungsaufgabe – einschließlich der Entscheidung, Vorhaben zurückzustellen. In Bad Salzuflen haben wir dafür verbindliche Grundlagen für Digitalisierungs- und IT-Projekte geschaffen: einen zentralen Meldeweg, einen Kriterienkatalog zur Priorisierung und einen Projektsteckbrief, der Ziele, erwartete Mehrwerte und messbare Kennzahlen festhält. Dieser Ansatz soll sich in der Praxis bewähren und als Blaupause für weitere Aufgabenbereiche dienen.

Damit Projektarbeit dauerhaft gelingt, müssen wir auch Rollen und Kompetenzen weiterentwickeln. Transformation, demografischer Wandel und begrenzte Stellennachbesetzungen machen es notwendig, Projektkoordination und methodische Begleitung bewusst zu verankern und entsprechende Fähigkeiten bei der Ausgestaltung und Nachbesetzung von Stellen zu berücksichtigen. Dafür braucht es nicht sofort die perfekte Projektorganisation, wohl aber einen verbindlichen Anfang.

Manchmal sind die etwas verrückten Ideen genau die richtigen, um Themen anzugehen, für die noch keine fertige Lösung bereitliegt. Ich bin dankbar, dass wir in den lippischen Kommunen gemeinsam erkannt haben, dass wir voneinander lernen können. Wir müssen nicht alle schon wissen, wie es geht. Aber wir können gemeinsam herausfinden, wie es besser geht.

Lena Sargalski arbeitet als Chief Digital Officer bei der Stadtverwaltung Bad Salzuflen in Ostwestfalen-Lippe. Seit Januar 2024 leitet sie kommissarisch den Stab Strategie, Innovation und Digitalisierung. Neben den Aufgabenbereichen Strategieentwicklung, interne Digitalisierung und interkommunale Zusammenarbeit liegt ein Fokus auf der aktiven Ausgestaltung des digitalen Wandels in der Stadtgesellschaft. Zuletzt von ihr in dieser Rubrik erschienen: „Wer nur Erledigtes zählt, steuert noch nicht“.