Ist das smart oder kann das weg? : Wer nur Erledigtes zählt, steuert noch nicht

Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht irgendwo eine Kommune Prozesse digitalisiert, Plattformen etabliert oder neue KI-Agenten entwickelt. Ihren Erfolg beschreiben wir anschließend häufig mit leicht verfügbaren Zahlen: Wie viele Services sind online? Wie oft wurde ein Angebot genutzt? Wie viele Vorgänge wurden bearbeitet?

Ich halte diese Zahlen für wichtig – aber nicht für ausreichend. Sie zeigen, was eine Verwaltung getan hat, aber noch nicht, was sich dadurch verändert hat. Bei der diesjährigen Konferenz „Impact Kommunen – für wirksames kommunales Handeln“ habe ich diese Überzeugung bewusst zugespitzt. Gerade weil die finanziellen und personellen Spielräume der Kommunen drastisch kleiner werden, müssen wir genauer entscheiden, welche Probleme wir bearbeiten und welche Wirkung wir erreichen wollen. Nicht alles, was technisch möglich ist, ist automatisch relevant.

Ein abgeschlossener Vorgang ist noch keine Wirkung

Wie anspruchsvoll diese Unterscheidung ist, erlebe ich an unserem digitalen Anliegenmelder in Bad Salzuflen. Menschen können darüber unter anderem defekte Spielgeräte, Verunreinigungen oder Ideen und Verbesserungsvorschläge direkt an die Stadtverwaltung übermitteln. Schon bei der Einführung war klar: Entscheidend ist nicht das Frontend, sondern was nach dem Absenden passiert. Deshalb haben wir Zuständigkeiten geklärt, automatische Rückmeldungen eingerichtet und einen verbindlichen Bearbeitungsstandard vereinbart.

Inzwischen können wir auf zwölf Monate Erfahrung und anonymisierte Daten zurückblicken. Sie zeigen, dass der Zugang genutzt wird, welche Themen besonders häufig auftreten und dass viele Menschen über die weitere Bearbeitung informiert werden möchten. Trotzdem lässt sich aus einer guten Nutzung oder hohen Erledigungsquote nicht unmittelbar auf Wirkung schließen. Ein abgeschlossener Vorgang beweist noch nicht, dass ein Problem dauerhaft gelöst oder das Vertrauen in die Verwaltung gestärkt wurde.

Daten brauchen Dialog

Wir als Stab Strategie, Innovation und Digitalisierung bereiten die anonymisierten Daten regelmäßig auf und stellen die Erkenntnisse im Abstand von drei bis sechs Monaten den internen Bearbeiter:innen und Führungskräften vor. Denn Zahlen erklären sich nicht von selbst. Erst im Dialog mit den Fachverantwortlichen können wir einordnen, warum sich Themen häufen, wo Bearbeitungsketten ins Stocken geraten oder Kategorien nicht zur Lebenswirklichkeit der Menschen passen.

Darin liegt für mich der Unterschied zwischen Berichtswesen und Steuerung: Berichtswesen beschreibt, was passiert ist. Steuerung nutzt die Erkenntnisse, um Prioritäten, Prozesse und Entscheidungen zu verändern. Dieses Verständnis übertragen wir auf weitere Digitalisierungsmaßnahmen. Dazu führe ich seit Kurzem strukturierte 60-Minuten-Gespräche mit den Führungskräften der Dienststellen. Im Mittelpunkt steht das Zuhören: Was treibt den Bereich um? Welche Prozesse sind besonders herausfordernd? Und welche Veränderung soll erreicht werden?

Interne Bedarfe erreichen uns sonst häufig bereits in Form einer gewünschten Lösung: Wir brauchen ein neues Tool, eine Erweiterung oder eine KI-Anwendung. Wer unmittelbar über Technik spricht, überspringt jedoch möglicherweise das eigentliche Problem. Wirkungsorientierung beginnt deshalb nicht mit einer Produktentscheidung, sondern mit einem gemeinsamen Verständnis des Bedarfs.

Aus Bedarf muss verbindliche Umsetzung werden

Zuhören allein reicht nicht. Deshalb haben wir vor einigen Wochen einen einheitlichen, niedrigschwelligen Meldekanal für Digitalisierungsvorhaben und Innovationsimpulse eingerichtet – für alle Mitarbeitenden, losgelöst von ihren Aufgaben und Hierarchien. Die Bedarfe werden durch uns geprüft, in einem Vertiefungsgespräch konkretisiert und anhand transparenter Kriterien priorisiert. Dazu gehören der erwartete Nutzen, Fallzahlen, die gesetzliche Aufgabenart sowie die Möglichkeiten zur Standardisierung und Skalierung.

Wird daraus ein Projekt, braucht es einen klaren Auftrag, definierte Verantwortlichkeiten, Meilensteine und ein regelmäßiges Reporting. Dieses Vorgehen erproben wir derzeit gemeinsam mit der Straßenverkehrsbehörde am Beispiel der digitalen Bewohnerparkausweise.

Auch mit dem Go-Live endet die Verantwortung nicht. Deshalb werden die Prozessverantwortlichen – beispielsweise für unsere Onlineformulare – nach zwölf Monaten automatisch an eine Überprüfung erinnert: Stimmen Inhalte und Zuständigkeiten noch? Wird das Angebot genutzt? Funktioniert der Prozess weiterhin? Der Go-Live wird so vom Endpunkt zum Beginn eines überprüfbaren Lebenszyklus.

Auch eine gute Lösung darf sich überholen

Nach einem Jahr ist bereits absehbar, dass sich auch die Technologie hinter dem Anliegenmelder verändern muss. Das eingesetzte System war für den Einstieg richtig. Mit der Nutzung sind jedoch neue Anforderungen entstanden. Das empfinde ich nicht als Scheitern. Im Gegenteil: Eine digitale Lösung muss sich überholen dürfen, wenn ihre Nutzung neue Anforderungen sichtbar macht. Unser Ziel ist schließlich nicht, ein bestimmtes System möglichst lange zu erhalten, sondern den kommunalen Bedarf möglichst konkret und die dahinterliegenden Prozesse kontinuierlich zu verbessern.

Ob etwas smart ist, entscheidet sich für mich deshalb nicht beim Go-Live und grünen Dashboards. Entscheidend ist, ob eine Lösung nachweislich zu besseren Prozessen beiträgt. Ist das nicht mehr der Fall, darf sie auch einfach weg.

Lena Sargalski arbeitet als Chief Digital Officer bei der Stadtverwaltung Bad Salzuflen in Ostwestfalen-Lippe. Seit Januar 2024 leitet sie kommissarisch den Stab Strategie, Innovation und Digitalisierung. Neben den Aufgabenbereichen Strategieentwicklung, interne Digitalisierung und interkommunale Zusammenarbeit liegt ein Fokus auf der aktiven Ausgestaltung des digitalen Wandels in der Stadtgesellschaft. Von ihr bisher in dieser Rubrik erschienen: Zuletzt von ihr in dieser Rubrik erschienen: „Der blinde Fleck im kommunalen Datenmanagement“.