Zukunft der Arbeit : Wie Generationen im KI-Zeitalter voneinander lernen

Wenn eine junge Kollegin noch vor wenigen Jahren eine Frage hatte, ging sie drei Schritte – und sprach mit dem Kollegen am Nachbartisch. Heute fragt sie häufig zuerst die Künstliche Intelligenz (KI). Warum auch nicht? Die KI liefert in vielen Fällen schnelle, fundierte, gut aufbereitete Antworten. Doch diese Entwicklung hat weitreichendere Folgen, als auf den ersten Blick sichtbar sind. Sie verändert Zusammenarbeit: den Arbeitsalltag, den Zusammenhalt untereinander und die sozialen Beziehungen.

In den Büros und Homeoffices arbeiten heute vier Generationen zusammen: Babyboomer, Generation X, Millennials, Generation Z. Mit Generation Alpha sind es bald sogar fünf. Da sind einerseits die stärker KI-sozialisierten, oft jüngeren Kolleginnen und Kollegen. Sie gehen unbefangen an neue KI-Tools heran, probieren gerne aus, wünschen sich aber auch Mentoring. Andererseits sind da die letzten Generationen, die Wissen und Erfahrung noch ausschließlich über persönliche Gespräche, klassische Lernformate und konkrete Fälle aufgebaut haben. Sie bringen Erfahrungs- und Kontextwissen mit – und können die Qualität von KI-Antworten so oft besser einschätzen.

Wenn beide Seiten nur die Schwächen der anderen sehen – überspitzt formuliert: mangelnde Erfahrung versus mangelnde Tool-Kompetenz –, kann daraus ein neuer Generationenkonflikt am Arbeitsplatz entstehen. Wenn beide Seiten aber ihre Stärken zusammenbringen, entsteht eine enorme Chance. Denn altersdiverse Teams verfügen über eine breitere Basis an Kompetenz, Flexibilität, Wissen und Problemlösungsstrategien.

Neuere Studien zeigen, dass altersgemischte Teams davon profitieren können. Voraussetzung ist, dass diese Erfahrungen tatsächlich ausgetauscht werden, das Teamklima stimmt und keine voneinander abgegrenzten Gruppen entstehen. Dafür zu sorgen, ist also eine der wichtigsten Führungsaufgaben in Unternehmen. Ziel ist es, umso mehr im KI-Zeitalter, dass die Generationen voneinander und miteinander lernen und sich weiterentwickeln.

Ich bin überzeugt, dass Veränderungskompetenz die wichtigste Meta-Kompetenz in der Arbeitswelt der Zukunft ist. Laut des Future-of-Jobs-Reports 2025 des World Economic Forum erwarten Arbeitgeber, dass sich bis 2030 rund 39 Prozent der heute benötigten Kernkompetenzen verändern oder an Bedeutung verlieren. Die Veränderungskompetenz der Belegschaft ist für Unternehmen also überlebenswichtig. Sie entsteht allerdings nicht allein durch Trainings und Konzepte, sondern vor allem durch die Haltung, offen zu bleiben, wenn wir eigentlich Sicherheit suchen.​ Dafür braucht es Räume, in denen wir Neues ausprobieren dürfen – auch wenn wir bisher nicht wissen, wohin es führt.

Um Veränderungskompetenz zu stärken, sind aus meiner Sicht mehrere Faktoren entscheidend:

Lernen wird selbstverständlicher Teil des Arbeitsalltags

Dafür braucht es Freiräume, in denen Mitarbeitende Fragen stellen, Fehler teilen, und Wissen austauschen dürfen. Wir haben bei Datev digitale und analoge Formate etabliert, sodass Menschen immer dann, wenn sie es brauchen, eigenverantwortlich lernen können. Ein paar Beispiele:

• Mit den AI-Xplorern setzen wir auf Mitarbeitende aus unterschiedlichen Bereichen und Verantwortungsebenen, die generative KI in ihrem Arbeitskontext erproben und ihr Wissen weitergeben. Neues wird im Arbeitsalltag geprüft, angepasst und weitergetragen.
• Im Format „wDw – wenn Datev wüsste, was Datev weiß“ teilen Mitarbeitende ihr Wissen und ihre Erfahrungen. Jede und jeder kann so etwas anbieten oder daran teilnehmen.
• In zahlreichen Datev-Communities schließen sich selbstorganisiert Mitarbeitende zusammen, um ein Thema voranzutreiben – von Nachhaltigkeit bis Data Science.
• Regelmäßig finden die Datev-Digicamps statt. Sie werden von Mitarbeitenden eigenverantwortlich konzipiert und umgesetzt. Die Sessions sind zum Teil öffentlich für alle – also auch für Datev-Mitglieder und Partnerunternehmen.
• Bei sogenannten Promptathons kommen Mitarbeitende in Präsenz zusammen und lernen in einem spielerischen Wettbewerb, wie sie KI sinnvoll im Arbeitsalltag einsetzen. Darauf aufbauend gibt es Agentathons, in denen alle lernen, selbst KI-Agenten zu entwickeln und sie sicher zu nutzen.

​Kurz: Lernen ist kein Nebenprodukt mehr, sondern Teil der Veränderung.​ KI kann dabei als „Lernverstärker“ wirken: Sie liefert Daten, Muster, Feedback – aber Menschen müssen sie interpretieren und gestalten.​

Auch Führung verändert sich

Das Ideal der Führungskraft, die fachlich alles weiß, Prozesse steuert und nebenbei Menschen entwickelt, passt nicht mehr zu einer Arbeitswelt im Wandel. Datev hat deshalb in vielen Bereichen eine Rollenfokussierung etabliert. Fachliche Führungskräfte konzentrieren sich auf Themen, Produkte oder Prozesse. People Leads konzentrieren sich auf die Menschen. So wird eine einzelne Führungskraft nicht mehr ständig zwischen kurzfristiger Lieferung und langfristiger Personalentwicklung zerrissen. Beides ist gleichrangig.

Im Bereich der Softwareentwicklung sind wir noch einen Schritt weiter gegangen. Hier sind jedem People-Lead Menschen mit den gleichen Rollen zugeordnet. Die eine kümmert sich zum Beispiel nur um Software-Engineers, der andere um UX‑Designer. Diese klare Fokussierung (im Fachjargon: capability-based homebase) kann die Qualität und Geschwindigkeit der Entwicklung deutlich erhöhen.

Diese Struktur löst Generationenkonflikte nicht automatisch. Und natürlich bringt sie Abstimmungsaufwand mit sich. Aber sie schafft klare Verantwortlichkeiten und stellt sicher, dass die Entwicklung von Kompetenzen nicht hinter dem Tagesgeschäft zurücksteht.

Veränderung braucht Orientierung

Erst eine gemeinsame Vorstellung davon, wohin die Reise gehen soll, macht aus einzelnen Lernschritten eine Bewegung. Wir haben deshalb unsere Unternehmensstrategie mit den Teams konkretisiert. Jedes Team hat sich damit auseinandergesetzt, welchen konkreten Beitrag es leisten kann – und überprüft regelmäßig, ob es auf dem richtigen Kurs ist. So entsteht etwas, das gerade im KI-Zeitalter entscheidend ist: Veränderungsoptimismus – also das Vertrauen, Veränderungen nicht nur zu bewältigen, sondern gestalten zu können. Generationenübergreifend.

Denn die Zukunft wird nicht von der KI entschieden, sondern davon, wie sehr wir Menschen bereit sind, voneinander zu lernen.

Julia Bangerth ist stellvertretende Vorstandsvorsitzende der Datev eG und als Chief Operating Officer zuständig für Wertschöpfungssteuerung und Personal. Zudem ist sie seit 2025 Vorstandsvorsitzende der Deutschen Gesellschaft für Personalführung. Die Juristin setzt ihren inhaltlichen Schwerpunkt insbesondere auf das Thema Future of Work, also Organisationskultur, agiles Arbeiten, KI, neue Lernformen und vernetzte Zusammenarbeit.