Verwaltungsorganisation : Konkrete Schritte zur positiven Fehlerkultur in Linz

In vielen Diskussionen über Innovation, Modernisierung, Flexibilisierung oder Leadership wird stets auch von „Fehlerkultur“ gesprochen. Gemeint ist wohl die Verbesserung der Fehlerkultur, die in jeder Organisation vorzufinden ist. Öffentliche Verwaltungen haben in der Regel keine ausgeprägte positive Fehlerkultur. Doch gerade dort, wo oft risikoscheu und regelorientiert gehandelt wird, kann ein bewusster Umgang mit Fehlern ein Katalysator für Wandel, Vertrauen und bessere Leistung sein.

Was ist eine konstruktive Fehlerkultur?

„Fehlerkultur“ meint die Gesamtheit von Normen, Routinen und Einstellungen, wie eine Organisation mit Irrtümern, Beinahe-Fehlern oder Fehlern umgeht – ob sie verschwiegen, sanktioniert oder offen gemacht, analysiert und adressiert werden. Im Gegensatz zur „Blame Culture“, die Schuldige sucht und strafende Reaktionen fördert, erlaubt eine positive Fehlerkultur den Fehler als Lernchance.

Im Kern stehen dabei zwei Komponenten:

1. Error Management Culture (EMC): Fehler werden nicht primär vermieden, sondern aktiv gemanagt – also erkannt, analysiert, diskutiert und in Maßnahmen übersetzt, zum Beipsiel mit Pre- oder Post-Mortems.
2. Psychologische Sicherheit (Psychological Safety): Mitarbeitende spüren, dass sie Risiken und Fehler offen ansprechen dürfen, ohne Angst vor Repression oder Gesichtsverlust.

Warum ist eine positive Fehlerkultur in der Verwaltung besonders wichtig?

• Innovation und Anpassungsfähigkeit: Verwaltungsprozesse verändern sich durch Digitalisierung, KI, agile Methoden oder Bürgerbeteiligung – starres Beharren auf Regelkonformität allein reicht oft nicht mehr.
• Fehler als Frühwarnsignale: Gerade Beinahefehler geben Hinweise auf Systemschwächen, die sich sonst erst im Unfall oder der Krise zeigen.
• Vertrauen und Legitimität: Ein Teil der öffentlichen Aufgabe besteht darin, glaubwürdig und transparent zu handeln – und dazu gehört auch das Eingeständnis von Fehlern.
• Effizienz und Qualitätsgewinn: In einer Studie unter deutschen kommunalen Verwaltungen zeigte sich, dass strukturierte Managementpraktiken mit besserer Leistungsfähigkeit korrelieren.
• Revisions- und Rechenschaftsdruck: Behörden stehen unter Beobachtung durch Haushaltsprüfer, Rechnungshöfe und Medien – das erzeugt einen Spannungsbogen zwischen Offenheit und Absicherung.

Doch gerade hier liegt die besondere Herausforderung: In der Verwaltung existieren starke institutionelle Bremsen – Hierarchien, dienstliche Bewertungen, rechtliche Haftungsfragen oder die Angst vor öffentlichem Skandal. Eine konstruktive Fehlerkultur muss deshalb differenziert sein: Kleine Fehlversuche dürfen möglich sein, während grobes Fehlverhalten konsequent geprüft wird.

Wie misst man Fehlerkultur?

Die Fehlerkultur wird anhang mehrere Indikatoren gemessen, denen jeweils eine Bedeutung oder ein Nutzen zugeordnet wird:

• Anteil gemeldeter Beinahe-Fehler und gemachter Fehler: Je höher der Anteil, desto eher wird offen über Risikofälle bzw. Anlassfälle gesprochen.
• Zeit bis zur Ursachenanalyse bzw. Erarbeitung von Lessons Learned: Kurze Reaktionszeiten deuten auf Agilität und Prozessorganisation.
• Bewertungen zur Psychologischen Sicherheit in Umfragen: Direkter Indikator dafür, wie geschützt Teams sich fühlen, Fehler anzusprechen.
• Anteil umgesetzter Learnings aus Fehlern: Erkenntnisse werden in Handlungen überführt werden.

Linzer Maßnahmenplan für eine positive Fehlerkultur

In einer Strategie-Klausur mit der ersten Führungsebene im Magistrat Linz wurde uns das Thema wieder ganz besonders klar. Eigentlich standen als zentrale Themen der Klausur die Erhöhung der Effizienz, Produktivität, Effektivität und Serviceorientierung im Mittelpunkt. Bei der Diskussion über dafür erforderlichen Rahmenbedingungen war rasch das Bewusstsein vorhanden, dass eine Verbesserung unserer Fehlerkultur unbedingt erforderlich ist. Wir haben dazu natürlich auch in der Vergangenheit immer wieder gesprochen, aber ein klarer Fahrplan hat gefehlt und daher kam es auch zu keiner signifikanten Entwicklung in Richtung einer positiven Fehlerkultur. Diesen Maßnahmenplan haben wir nun entwickelt und umfasst folgende Schritte:

• Einrichtung einer Arbeitsgruppe und regelmäßiger (alle zwei Monate) Austausch und Diskussion in der ersten Führungsebene. Ziel ist es systemimmanente Ängste und Zweifel auf- und auszuräumen und Rahmenbedingungen zu schaffen, um Entscheidungsfreude und Mut zu fördern.
• Fehlerkultur als Jahresthema 2026 für die Organisation festlegen
• Durchführung einer Befragung zum Ist-Zustand in der Organisation (Blickwinkel der Mitarbeiter*innen und Führungskräfte einholen)
• Veranstaltung zum Thema positive Fehlerkultur für alle Führungskräfte als Ausgangspunkt für eine umfassende Awarnessinitiative. Programminhalte werden rechtliche und psychologische Impulse sein.
• Aufbau bzw. Ausbau der Methodenkompetenz im Umgang mit Fehlern (Dokumentation, Lessons Learned, no blame culture, pre mortem, post mortem, etc)
• Durchführung einer Fuck-up-Night für alle Mitarbeiter*innen, um offen über Fehler und vor allem mit dem diesbezüglichen Umgang zu sprechen. Damit soll Transparenz geschaffen werden.

Fazit & Ausblick

Auch wenn der öffentliche Sektor strukturell vor besonderen Hürden steht, ist eine positive Fehlerkultur kein Zauberwort, sondern ein Hebel für bessere Verwaltung, höhere Innovationsfähigkeit und gewachsene Legitimität. Entscheidend ist, dass dieses Kulturverständnis in Führungsetagen verankert, institutionell abgesichert (z. B. durch Leitlinien, Governanceprozesse) und systematisch gemessen wird. Wir haben uns in Linz nun auf einen konkreten Weg gemacht, der die erforderliche Energie für dieses Thema gebracht hat.

Ulrike Huemer leitet als Magistratsdirektorin seit 2020 die Verwaltung der österreichischen Stadt Linz. Zuvor war sie viele Jahre CIO der Stadt Wien. Die Verwaltungsplattform Apolitical zählte sie im Jahr 2019 zu den 100 einflussreichsten Personen im Bereich digitale Verwaltung.

Zuletzt von ihr in dieser Rubrik erschienen: "Entbürokratisierung ist für unsere Zukunftsfähigkeit entscheidend".