Vom Tool zur Entscheidungsstruktur : Was der aktuellen KI-Debatte wirklich fehlt

Der KI-Markt boomt – und mit ihm verschiebt sich die kommunale Aufmerksamkeit: weg von Chatbots, hin zu konkreten Anwendungsfällen wie der KI-gestützten Transkription. Im überregionalen und interkommunalen Kontext – etwa in meiner Region Ostwestfalen-Lippe – kommen CDOs und Digitalisierungsverantwortliche kaum noch an dem Thema vorbei. Gleichzeitig zeigt die wachsende Nachfrage aus den Fachbereichen: Die KI-Welle hat sich spürbar verlagert.

Es gibt immer mehr Anbieter, Kooperationen zwischen Dienstleistern entstehen, erste Pilotprojekte werden gestartet. Der Druck, sich zu positionieren, wächst. Oft werde ich nicht gefragt, ob wir in unserer Verwaltung KI einsetzen – sondern welche. Ich halte genau das für den zentralen Denkfehler. Denn die eigentliche Herausforderung liegt nicht darin, das passende Tool zu finden – sondern darin, wie wir darüber entscheiden, dass wir es tatsächlich benötigen.

Wir wiederholen ein bekanntes Muster – nur schneller

Die Dynamik rund um KI-Transkription erinnert an frühere Digitalisierungswellen: E-Akte, EfA-Dienste, Portallösungen – immer wieder standen Tools im Mittelpunkt und deutlich seltener die Frage, wie ihr Einsatz sinnvoll, nachhaltig und gesteuert erfolgt.

Heute sind die Innovationszyklen kürzer, das Angebot unübersichtlicher und die Erwartungen höher. Mitarbeitende kommen mit konkreten Anfragen und Use Cases – ein gutes Zeichen. Gleichzeitig steigt der Entscheidungsdruck. Ich bewege mich dabei stets in einem Spannungsfeld zwischen Innovation ermöglichen und Risiken begrenzen. Diese Ambiguität ist kein Ausnahmezustand mehr, sondern zur Normalität kommunaler Digitalisierungsverantwortlicher geworden.

Viele KI-Tools sind wie neue Bekanntschaften – schnell da, faszinierend, voller Versprechen. Man probiert sie aus, ist begeistert – und zieht weiter. Doch etwas Stabiles und Langfristiges entsteht durch Verlässlichkeit, gemeinsame Werte und Klarheit – gerade dann, wenn es komplex wird. Genau das fehlt mir in der aktuellen KI-Debatte. Zwar wird viel über Funktionen gesprochen, aber zu wenig darüber, auf welcher Grundlage wir Entscheidungen treffen.

Zwischen Anspruch und Realität klafft eine Lücke

In Bad Salzuflen hat der Verwaltungsvorstand bereits 2024 einen Verhaltenskodex für den Umgang mit KI verabschiedet. Ich halte das für einen wichtigen Schritt – und ich bin froh, dass wir diesen Referenzpunkt haben. Gerade in einer Phase, in der sich Technologien so schnell entwickeln, gibt er mir als CDO Orientierung. KI-Strategien, Kodexe oder Leitbilder sind mittlerweile nichts Neues mehr. Gleichzeitig beobachte ich, dass sie in konkreten Entscheidungssituationen – etwa bei der aktuellen Debatte um KI-Transkription – eine erstaunlich geringe Rolle spielen.

Klar, Projekte und Tools sind greifbarer als Werte. Doch genau darin liegt das strukturelle Problem. Technologien sind austauschbar, Entscheidungslogiken nicht. Wenn wir weiterhin KI-Anwendungen einführen, ohne unsere Entscheidungslogik zu verändern, werden wir in wenigen Jahren genau dort stehen, wo wir heute schon stehen: mit gewachsenen Insellösungen, unklaren Zuständigkeiten, steigenden oder nicht händelbaren Kosten und mangelhafter Steuerungsfähigkeit. KI wird dann nicht zum Fortschritt, sondern verstärkt die strukturellen Schwächen der öffentlichen Verwaltung.

Souveränität beginnt bei der Entscheidung – nicht beim Tool

Die zentrale Frage für mich ist nicht, welches Tool wir einsetzen, sondern nach welchen Kriterien die Verwaltung entscheidet. Nur wenn wir strukturiert prüfen, welches Problem wir lösen, ob der Einsatz rechtssicher ist, ob er wirtschaftlich trägt und langfristig Bestand hat, entsteht eine belastbare Grundlage. Gleichzeitig braucht es verbindliche Steuerung. KI ist keine reine Technologiefrage, sondern eine Governance-Frage. Deshalb müssen klare Zuständigkeiten definiert, verbindliche Prozesse etabliert und Steuerung bewusst organisiert sein. Und es geht um mehr: Es geht um digitale Souveränität.

Mit jeder Entscheidung für ein Tool treffen wir auch eine Entscheidung über Abhängigkeiten. Wer betreibt die Lösung? Wer hat Zugriff auf und Hoheit über die Daten? Wer bestimmt die Weiterentwicklung – und letztlich auch den Preis? Ich erlebe, dass diese Fragen in der Praxis leider weiterhin häufig zu spät gestellt werden. Dabei sind sie zentral. Wer heute Tools auswählt, entscheidet auch darüber, wer morgen die Spielregeln bestimmt. Digitale Souveränität bedeutet für mich nicht, jede Lösung selbst zu entwickeln. Sondern bewusst zu entscheiden, wo wir uns abhängig machen – und wo nicht.

Struktur schlägt Tool: Was wirklich bleibt

Dabei kommen Regelprozesse ins Spiel. Ich erlebe im Austausch mit anderen Kommunen viel zu selten, dass es einen klaren, standardisierten Weg gibt, wie neue Technologien in die Verwaltung kommen. Beschaffungsprozesse sind fragmentiert, Zuständigkeiten unklar und zentrale Aspekte wie Datenschutz, IT-Sicherheit, Datenmanagement, ethische Grundsätze oder Prozessintegration werden nicht systematisch mitgedacht.

Gerade bei KI ist das ein Risiko. Ohne klare Regelprozesse entsteht kein Fortschritt – sondern Zufälligkeit. Doch diese Prozesse entstehen nicht von selbst. Wir müssen sie gestalten, einfordern und konsequent steuern. Genau darin liegt meine Rolle als CDO. Ich entscheide nicht über Tools. Ich gestalte die Struktur, in der Entscheidungen getroffen werden. Doch dafür braucht es Legitimation. Ich erlebe, dass diese in vielen Kommunen noch nicht ausreichend geklärt ist. Es gibt Verantwortliche für Digitalisierung, aber nicht immer die notwendigen Mandate, um verbindliche Steuerung durchzusetzen. Gute Ansätze bleiben folgedessen unverbindlich, Regeln werden umgangen und Entscheidungen entstehen weiterhin dezentral statt gesteuert. Governance scheitert nicht an fehlenden Konzepten – sondern an fehlender Verbindlichkeit.

Oft entfalten gute Lösungen nicht ihre Wirkung, weil es an einem strukturierten Onboarding, an der Einbindung in bestehende Prozesse und an der kontinuierlichen Begleitung der Mitarbeitenden mangelt. Doch KI entfaltet ihren Mehrwert nicht durch Einführung, sondern durch konsequente Nutzung im Alltag. Das bedeutet: Wir müssen Mitarbeitende dauerhaft befähigen, die Technologie sinnvoll in ihre Abläufe zu integrieren. Gleichzeitig müssen wir neue Anwendungen in bestehende Prozesse einbetten. Nur dann entsteht echte Wirkung.

Die nächste Technologie wird kommen. Und sie wird wieder einen Hype auslösen. Die entscheidende Frage ist nicht, ob wir mithalten. Sondern: Haben wir etwas aufgebaut, das auch dann noch trägt? Denn wenn wir heute Entscheidungen treffen, die wir morgen nicht mehr steuern können, verlieren wir nicht nur Effizienz – sondern Gestaltungsmacht.

Eine gute Freundschaft erkennt man nicht daran, wie sie beginnt, sondern daran, ob sie bleibt. Für den Einsatz von KI in der Verwaltung gilt genau das Gleiche. Was bleibt, sind nicht die Tools. Was bleibt, ist die Struktur – und unsere Fähigkeit, unabhängig zu entscheiden.

Lena Sargalski arbeitet als Chief Digital Officer (CDO) bei der Stadtverwaltung Bad Salzuflen in Ostwestfalen-Lippe. Seit Januar 2024 leitet sie den Stab Strategie, Innovation und Digitalisierung. Neben den Aufgabenbereichen Strategieentwicklung, interne Digitalisierung und interkommunale Zusammenarbeit liegt ein Fokus auf der aktiven Ausgestaltung des digitalen Wandels in der Stadtgesellschaft. Von ihr zuletzt in dieser Rubrik erschienen: „Smart City ist tot – es lebe die digitale Verwaltung?“