Ihm reichts! Herr Müller, 45, ist Teamleiter im Bereich Einkauf eines Logistikunternehmens. Seit 18 Jahren machen er und seine Mitarbeiter erfolgreich ihre Arbeit. Dem Unternehmen geht es gut. Seitdem aber der Sohn des Inhabers das Ruder übernommen hat, soll alles schneller und digitaler werden. Und den Worten sind bereits Taten gefolgt: Roboter sortieren Unterlagen ab, eine neue Kommunikationsplattform (Slack) hält Einzug und Herr Müllers Trainee fragt ihn im Scrum-Daily, was er seit gestern getan hat. „Was ist hier bloß los“, fragt sich der erfahrene Teamleiter resigniert und schaltet Slack einfach ab.
Die Veränderungen im Rahmen der Digitalen Transformation sind für die meisten Organisationen sehr groß. Insbesondere das mittlere Management ist erheblichen Tabubrüchen ausgesetzt: Ihre Führungsspannen und -rollen ändern sich ebenso wie die Kompetenzen, welche für die digitale Ära gefordert sind.
Der Mensch im Mittelpunkt?
Das Problem: Die meisten Unternehmen haben zwar in ihrem Marketing den Menschen im Mittelpunkt der Digitalisierung, in den Business-Strategien dominieren jedoch weiterhin Effizienz und Technik. Mit anderen Worten: Diejenigen, die den Wandel mit unterstützen sollen werden nicht ausreichend als Gestalter (Subjekte) betrachtet, sondern als Objekte (Stakeholder) behandelt.
Das Problem wird zudem verschärft, weil in der Regel kein integrierter Ansatz der digitalen Transformation ausgedacht und verfolgt wird: Die kulturelle Veränderung erfolgt ebenso losgelöst von den realen IT- & digitalen Innovations-Projekten wie die Befähigung der Belegschaft. Und neue Arbeitsweisen werden situativ, schablonenhaft Bereichen übergestülpt, die nur im Entferntesten in Kontakt mit einer „agilen Digitaleinheit“ stehen könnten.
Bei den Mitarbeitern kommt auch daher Frust auf, weil – von oben verordnet – zwei Welten entstehen: Die einen dürfen in stylischen Büros, außerhalb von Kennzahlensystemen, Berichtslinien und Zeiterfassungen sich der unternehmerischen Zukunft zuwenden, während die anderen in klassischen Arbeitsumgebungen das spröde Tagesgeschäft aufrechterhalten sollen. Neid, Missgunst und Blockade gegenüber den „Digitalen Innovationen“ sind menschlich und verständlich.
Digitale Transformation: Ein Kulturproblem
In den von Betriebswirten und Ingenieuren dominierten Führungsetagen wird das Schlüsselwort „Kultur“ leider noch immer weitgehend ignoriert. Zwar kommen die C-Level-Vertreter bei nahezu jeder Podiumsdiskussion auf den Leitmessen zur Digitalisierung immer wieder zu dem Ergebnis: „Es sind die Mindsets, die den Wandel blockieren“, aber man ist nicht in der Lage, „Culture First“ auch in der Unternehmensstrategie zum Ausdruck zu bringen. Die Top drei Herausforderungen für die Digitale Transformation sind falsche Perspektiven, fehlende Fähigkeiten und eine nicht-vorhandene Erneuerungskultur – Themen, die alle mit dem Klammerbegriff Kultur eng in Verbindung stehen. Das ergibt auch die neuste globale IBM C-Suite Studie zur Digitalisierung. Dabei zeigen es uns bereits erfolgreiche Plattform-Unternehmen der Digitalszene, was man bewirken kann, wenn man die Kultur in das Zentrum der Transformation setzt: LinkedIn und IBM setzen auf eine starke Lernkultur. Google und Spotify sind so stolz auf ihr Kulturmodell, dass dieses vielen Beratern mittlerweile als erfolgreicher Ansatz dient.
Doch zurück zu Herrn Müller: Den guten Mann hätte man bereits an der Ausgestaltung der Digitalen Transformations-Strategie beteiligen können. Agile Rahmenwerke wie Objective and Key Results (OKR) ermöglichen es, dass er sich an den strategischen Themen für die Zukunft des Unternehmens einbringt und mit seinem Team an sinnvollen Ideen und Maßnahmen spinnt. Auf diese Weise wäre er Teil einer großen Story geworden. Er würde sich für den Wandel verantwortlich fühlen, er würde selbst merken, was er und seine Mitarbeiter benötigen, um den Weg gehen zu können. Aktuelle Werte und Arbeitsformen würden intrinsisch motiviert hinterfragt und erneuert werden. Er würde Slack als sinnvoll erachten, um seine Neugierde mit anderen zu teilen und bedienen zu können. Statt Digitaler Transformations-Push würde sich bei einem Culture-First-Ansatz ein Pull für die Erneuerung abzeichnen.
Bevor Unternehmensleitungen Effizienz und Technik in das Zentrum der Digitalisierung rücken, lohnt es sich, die Mitgestaltung an der Erneuerung aktiv und professionell zu organisieren. Aus dieser geht dann automatisch eine kulturelle, intrinsisch motivierte Erneuerung einher. Herr Müller wäre begeistert. IT- und Agile-Projekte würden skalieren. Die Transformation wird schneller rentabel.
Lars Schatilow verantwortet bei IBM Deutschland den Bereich Digital Change & Transformation. Zuvor hat er ein Start-up gegründet und war Mitglied im Arbeitskreis Smart Service Welt der nationalen Akademie der Technikwissenschaften (acatech).
