Schnieders neue Bahnstrategie : Weniger Züge, weichere Ziele – so fährt die Bahn nicht aus der Krise

Die neue Agenda der Bundesregierung trägt den verheißungsvollen Titel „Agenda für zufriedene Kunden auf der Schiene“. Wer die Realität auf den Schienen und in den Betriebszentralen kennt, weiß jedoch, dass große Worte allein noch keinen Zug in die Pünktlichkeit führen. Entscheidend ist, ob aus Ankündigungen Verbindlichkeit wird: für Fahrplan und Infrastruktur, vor allem aber für die Menschen, die das System täglich am Laufen halten. Genau hier liegt das Problem.

Die mangelnde Verbindlichkeit der Ziele in der Agenda wurde in den vergangenen Tagen bereits umfangreich kritisiert, und in der Tat steht im Zentrum der politischen Erzählung lediglich ein einziges fixiertes Versprechen: mindestens 70 Prozent Pünktlichkeit im Fernverkehr bis 2029. Diese Marke liegt unter früheren Zielwerten und bleibt isoliert im Raum.

Die höheren Ambitionen von 80 und 90 Prozent sind als mittelfristig und langfristig deklariert, ohne Jahresmarken, ohne Zwischenetappen, ohne Konsequenzen. So entsteht politischer Spielraum, der auf dem Papier gewinnt, im Betrieb aber verliert.

Personal ist kein Kostenblock

Parallel erleben wir, wie Fahrplanangebote ausgedünnt und Verkehre zusammengekürzt werden. Wer weniger Züge fahren lässt, kann Statistiken glätten. Für Reisende bedeutet das längere Wege, höherer Zeitaufwand, vollere Züge und weniger Alternativen. Für Beschäftigte bedeutet es verdichtete Umläufe, steigenden Druck und mehr Erklärungsnot gegenüber den Kunden.

Besonders widersprüchlich wird es dort, wo von mehr Präsenz, mehr Sicherheit, mehr Sauberkeit und besserer Information die Rede ist, während gleichzeitig ein Stellenabbau diskutiert oder faktisch vorbereitet wird. Diese Logik lässt sich betriebswirtschaftlich nur kurzfristig in der aktuellen Konzernstruktur rechtfertigen.

Personal wird immer wieder als Kostenblock verbucht, obwohl es in Wahrheit das produktive Kapital der Schiene ist: Ohne ausreichend Lokführerinnen und Lokführer, Disponentinnen und Disponenten, Werkstatt-Teams und Servicekräfte bleibt jede Agenda ein Papiertiger. Wer in der Jahressicht die Personalkosten drückt, verschärft in der Mehrjahressicht die Folgekosten von Störungen, Ersatzkonzepten und Kundenabwanderung. So rechnet niemand, der Verantwortung für ein kritisches Infrastruktursystem in die Zukunft tragen will.

Verbindliche Pünktlichkeit in Halbjahresschritten

Die Sofortprogramme der Agenda klingen richtig. Saubere und sichere Bahnhöfe ab dem ersten Quartal 2026, bessere Kundeninformation bis 2027, spürbarer Komfort im Zug: Das ist genau das, was Reisende erwarten dürfen. Doch ein „Mix aus Personal und Technik“ bleibt lediglich eine wohlklingende Formel, solange Stellenpläne, Reserven und Qualifizierungspfade fehlen.

Dankesworte ersetzen keine Personalbemessung. Wer Ergebnisse sehen will, muss Menschen benennen, ausbilden, vergüten und verlässlich einplanen. Sonst verlagert sich die Last auf diejenigen, die ohnehin schon am Limit arbeiten, und die versprochene Verbesserung verpufft im Alltag.

Auch aus Sicht der GDL braucht es jetzt vor allem die oft zitierte Verbindlichkeit. Die Politik muss den Mut haben, Pünktlichkeit nicht nur als eine einzige Marke für das Jahr 2029 zu definieren, sondern als Pfad mit klaren Halbjahresschritten, die über Legislaturen hinweg Bestand haben. Entscheidend ist, dass nicht nur ankommende Minuten gezählt werden, sondern die Stabilität des Plans. Planstabilität ist die harte Währung hinter jeder pünktlichen Fahrt.

Wenn Dienste immer wieder kurzfristig umgestellt, Umläufe verschoben und Schichten zerrissen werden, steigen Ausfälle und sinken Effizienz und Verlässlichkeit. Deshalb gehören Kennzahlen wie der Anteil kurzfristig geänderter Dienste, die Dispositionsausfallquote und die durchschnittliche Störungsdauer in den Infraplan und in die Leistungs- und Finanzierungsvereinbarung der InfraGO. Messbar, auditierbar, quartalsweise berichtet.

Qualifizierung als Arbeitszeit organisieren

Ebenso unverzichtbar ist der personelle Unterbau. Wer sanieren will, muss sozial absichern. Die Generalsanierung der Korridore bis 2036 ist richtig, sie bedeutet aber auch jahrelange Baustellenrealität. Das funktioniert nur mit verbindlichen Standards für Schicht- und Sozialschutz, mit rechtzeitigen Informationsfristen, gesicherten Kompensationen, klaren Regelungen zu Wegezeiten und Unterkünften sowie mit verbindlichen Wiederanlaufzeiten bei Störungen. Sanierung ist ein Marathon; wer ihn ohne Verpflegungsstellen organisiert, verliert Läufer – und am Ende das Ziel.

Digitalisierung kann helfen, aber auch sie trägt nur, wenn die Finanzierung stabil geplant und die Verfahren und Qualifizierung stimmen. ETCS, neue Fahrzeuge, modernere Leit- und Sicherungstechnik: All das wirkt erst, wenn Prüf- und Abnahmeprozesse beschleunigt, Simulator-Kapazitäten aufgebaut und Schulungszeiten im Personalverbrauch und damit konkret in Dienstplänen verankert werden.

Hier setzt das Personalmanagement der DB in den letzten Jahren zunehmend auf Fortbildung in der Freizeit. Das ist ein Irrweg und passt nicht zum Modernisierungsprogramm, sondern kehrt sich um in ein Erschöpfungsprogramm. Wer die Attraktivität des Berufs ernst meint, muss Qualifizierung als Arbeitszeit organisieren und verlässlich vergüten.

Ziele nicht kleinreden, sondern möglich machen

Damit sind wir beim Thema, das in jeder betriebswirtschaftlichen Betrachtung zu kurz kommt: Attraktivität. Die Bahn braucht Menschen, die bleiben – und Menschen, die kommen. Beides gelingt nicht mit versprochenen Dashboard-Erfolgen, sondern mit verlässlichen Schichten, realistischen Umläufen, guter Führung, zeitgemäßer Ausstattung und fairer Bezahlung.

Diese Maßnahmen schützen vor Abwanderung, gewinnen neue Fachkräfte und mindern das sehr reale Risiko von Altersarmut in einem Bereich, der richtigerweise als Daseinsvorsorge für die gesamte Gesellschaft gilt. Wer verlangt, dass die Beschäftigten mehr Verantwortung übernehmen, muss auch bereit sein, in diese Verantwortung zu investieren.

Es geht nicht darum, Ziele kleinzureden. Es geht darum, sie möglich zu machen. Dazu gehört eine ehrliche Kundeninformation, die dispositive Eingriffe nicht versteckt, sondern in Echtzeit und eins zu eins in die Fahrgastkanäle spiegelt. Dazu gehört eine Bonuslogik, die nicht nur auf Kosten, sondern auf echte Betriebsergebnisse zielt: weniger Ausfälle, höhere Planstabilität, kürzere und spürbar weniger Störungen. Und dazu gehört vor allem die Einsicht, dass Personal kein Störfaktor der Bilanz ist, sondern der einzige Garant dafür, dass die Bilanz eines Tages wieder stimmt.

Kooperation, solange geliefert wird

Die GDL wird diesen Weg konstruktiv begleiten. Wir sind bereit, Verantwortung zu übernehmen, Ideen einzubringen, Lösungen mitzutragen. Unsere Linie ist einfach: Kooperation, solange geliefert wird; notwendige Konsequenzen, wenn nicht. Wer die Ziele der Agenda ernst meint, wird mit uns die notwendigen Verbindlichkeiten vereinbaren: Jahresziele für Pünktlichkeit und Planstabilität, verbindliche Personal- und Qualifizierungsziele, soziale Leitplanken in der Sanierung und eine faire Entgeltentwicklung.

Wer dagegen auf symbolische Kürzungen und kosmetische Kennzahlen setzt, wird den gordischen Knoten nicht zerschlagen können und die anhaltende Krise nur weiterverwalten.

Die Bahn kann aus der Krise fahren und die Aufgaben wahrnehmen, die ihr gesellschaftspolitisch zugedacht sind. Aber nicht, indem man Erwartungen senkt und Züge streicht. Sie fährt aus der Krise, wenn sie ihr stärkstes Asset erkennt und stärkt: die Menschen im Betrieb. Erst wenn der Dienstplan hält, wird die Pünktlichkeit halten. Erst wenn der Eisenbahnberuf konkurrenzfähig und attraktiv ist, bleiben die Züge verlässlich. Erst dann entsteht aus hehren Absichten ein verlässliches Angebot – für die Beschäftigten ebenso wie für die Fahrgäste.