Führt man sich das Aufgabenspektrum eines Chief Digital Officers vor Augen, löst das erst einmal allgemeines Kopfnicken aus. Es klingt vernünftig, dass man eine Person explizit mit der Digitalisierung eines Unternehmens beauftragt. Er oder sie soll nicht nur den digitalen Wandel des Unternehmens vollziehen, sondern auch einen Kulturwandel innerhalb der Organisation herbeiführen und die Entwicklung innovativer digitaler Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle vorantreiben. Wo genau er dabei aktiv wird, ist immer eine Geschmacksfrage des jeweiligen Unternehmens. So oder so: Der CDO ist in den Augen vieler Unternehmen die eierlegende Wollmilchsau. Oder um es etwas digitaler auszudrücken: ein „All-in-one device suitable for every purpose“.
Digitalisierung ist ein zutiefst sozialer Prozess
Keine Geschmacksfrage hingegen ist die unweigerliche Erkenntnis, dass die Digitalisierung Gewissheiten über Wertschöpfung und Marktmacht in Frage stellt. Sie verändert nicht nur Geschäftsmodelle, sondern auch Organisationen. Die digitale Transformation ist damit in erster Linie ein struktureller Veränderungsprozess, der alle Bereiche im Unternehmen berührt und durch einen wesentlichen Treiber gekennzeichnet ist: die agile Organisationsentwicklung. Sie ist vor der (Weiter-)Entwicklung neuer bzw. bestehender Geschäftsmodelle die wichtigste Voraussetzung für eine erfolgreiche digitale Transformation, weil Agilität – verstanden als Fähigkeit, sich in kurzer Zeit auf neue Marktanforderungen und damit gesellschaftliche Entwicklungen und sich bietende Chancen auszurichten – den Kern der Digitalisierung trifft. Digitalisierung ist folglich nicht nur ein technologischer, sondern auch zutiefst sozialer Prozess.
Digitalisierung erfordert die Bereitschaft, sich selbst
zu hinterfragen
Ein CDO ist in diesem Kontext für Unternehmenslenker zunächst die einfache Lösung, zu der sie gerne greifen, wenn sie sich mit einem komplexen Problem konfrontiert sehen. Doch genauso vielfältig wie das oben beschriebene Leistungsportfolio eines CDO, sind auch die Anforderungen der Digitalisierung. Gemessen an der Veränderungsgewalt, die da auf Unternehmen zukommt, erscheinen die Initiativen, die ein CDO anschieben kann, als viel zu zaghaft. Digitalisierung setzt die Bereitstellung großer finanzieller Mittel, die Kontrolle über IT sowie weitreichende Eingriffe und Veränderungen in HR-Prozesse voraus. Nur so können die oben beschriebenen strukturellen Prozessveränderungen vorgenommen werden. Nur verfügt fast kein CDO über solche Mittel, weil er oftmals nicht Mitglied des Vorstands ist. Schließlich holt man sich ungerne jemanden ins Unternehmen, der die eigene Kompetenz in Frage stellt. Auf der anderen Seite setzt genau das erfolgreiche digitale Transformation voraus: Die Bereitschaft, sein eigenes Handeln zu hinterfragen. Digitalisierung kann deshalb nicht horizontal wegdelegiert, sie muss vertikal ernst genommen werden. Sie ist auf lange Sicht selbstverständlich, nicht außerordentlich.
Digitalisierung ist keine One-Man-Show
Es gibt allerdings noch einen weiteren Grund, warum Digitalisierung keine One-Man-Show sein darf. Sie muss zwar Chefsache sein, gleichzeitig braucht sie aber auch einen holistischen Ansatz. Eine 360°-Strategie, die vom gesamten Führungsteam erarbeitet wird und tief in die Organisation hineinreicht. Jede und jeder innerhalb der verschiedenen Abteilungen im Unternehmen muss sich intensiv damit auseinandersetzen. Der Aufbau digitaler Ökosysteme ist vor allem eine Organisations- und Kommunikationsaufgabe; geht es doch letzten Endes darum, Akzeptanz und Vertrauen bei unterschiedlichen Stakeholdern des künftigen Ökosystems – und damit auch bei den Mitarbeitern – zu schaffen. Diese Werte sind entsprechend der Netzwerkökonomie zwingend erforderlich, denn ohne Vertrauen keine Kollaboration, ohne Kollaboration kein Netzwerk, ohne Netzwerk keine Wertschöpfungseffekte. Und ohne Wertschöpfung kein Unternehmen.
Digitalisierung erfordert Teamplay und Dialogfähigkeit
Der Aufbau von Vertrauensbeziehungen ist für die Digitalisierung das A und O. Im Mittelpunkt einer jeden Digitalisierungsstrategie muss deshalb der Mensch stehen: Digitale Transformation erfordert Dialogfähigkeit. Wenn agile Organisationsentwicklungen ein Treiber digitaler Transformation sind, kann sie nur dann erfolgreich sein, wenn das gesamte Unternehmen daran arbeitet und miteinander kommuniziert. Es braucht ein ganzes Führungsteam – vom CEO bis zum HR-, IT- und Marketingchef –, das die Digitalisierung des Unternehmens vorantreibt; das Strategien nicht nur am Reißbrett entwickelt, sondern auch gemeinsam mit der Abteilung implementiert. Das kann und darf kein CDO alleine machen, denn es widerspricht dem genuinen Prozess und den Anforderungen der Digitalisierung. Eine Organisation kann nur dann auf gesellschaftliche und technologische Veränderungen reagieren, wenn sie sich selbst verändert. Und dafür braucht es mehr als einen CDO – dafür braucht es ein ganzes Team von für Veränderung bereiten Führungskräften.
Nils Seebach arbeitet als Serien-(Co-)Gründer und Berater für digitale Strategien seit 2011 aktiv an der Digitalisierung Deutschlands. Er engagiert sich zudem als Aufsichtsrat und in diversen Beiräten.
