Digitale Transformation : Warum Ambidextrie für Organisationen überlebensnotwendig ist

Teodor Davidov, ein junger amerikanischer Tennisprofi, kann mit beiden Händen gleichermaßen die Vorhand schlagen – und stellt damit jeden Gegner vor erhebliche Probleme. Wenn man Dinge mit beiden Händen gleich gut kann, nennt man das in der Medizin: Ambidextrie. Für die Wirtschaft wurde der Begriff bereits Mitte der 1970er Jahre von Robert Duncan adaptiert und beschreibt Organisationen, die gleichzeitig imstande sind, ihr bestehendes Tätigkeitsfeld perfekt zu beherrschen („Exploit“) und parallel Neues zu erforschen („Explore“). Mit denselben Menschen, in derselben Organisation.

Diese Erkenntnis haben wir nun seit 50 Jahren und wissen, dass Organisationen, die dies konsequent verfolgen, durchaus erfolgreich sind. Google gab schon vor Jahren mit seiner berühmten „20-Prozent-Zeit“-Regel seinen Mitarbeitenden die Chance neben ihren Exploit-Jobs auch an Explore-Projekten zu arbeiten, wodurch Produkte wie Gmail oder Google Maps entstanden. Amazon fährt seit zehn Jahren einen Parallelbetrieb von hochoptimierter Logistik (Exploit) und aggressiver Erschließung neuer Märkte zum Beispiel Künstliche Intelligenz (KI) mit Alexa oder Rechenzentren mit AWS (Explore). Damit generiert der Konzern bereits mehr als 40 Prozent seines Umsatzes. Doch man muss weder Google noch Amazon sein, um ambidexter zu arbeiten. Das gilt ebenso für Mittelständler, Verwaltungen und NGOs. Theoretisch.

Organisationen leiden unter „Martec’s Law“

Eigentlich einleuchtend, oder? Doch, schaue ich in mittelständige Unternehmen, Behörden oder auch NGOs, sehe ich die altbekannte „haben wir schon immer so gemacht“-Mentalität. Von Explore keine Spur. Doch gerade in der heutigen Zeit ist das Thema wichtiger denn je. Der Grund dafür liegt in dem, was Scott Brinker als „Martec’s Law“ bezeichnet. Technologien entwickeln sich exponentiell, während Organisationen sich bestenfalls logarithmisch anpassen. Die Schere zwischen dem, was technisch möglich ist und das Arbeiten disruptiert, und dem, was Unternehmen organisatorisch stemmen können, geht immer weiter auseinander.

In Innovation Labs wurden Millionen nutzlos versenkt

Früher, als die Digitalisierung Anfang der 2000er Jahre in Deutschland richtig Fahrt aufnahm, war das vielleicht noch beherrschbar. Doch heute ist es das, Dank der gnadenlosen Machtübernahme von KI-Tools, nicht mehr. Viele denken immer noch, dass es ausreicht, dass Vorstände ins Silicon Valley pilgern, externe Innovation Labs gegründet werden oder sich in Start-ups einkaufen. Doch das Kernproblem löste man nicht: Das Innovation Lab sitzt immer noch isoliert außerhalb der Organisation, während das Tagesgeschäft unbeirrt weiterläuft wie bisher. Kaum eine neue Idee, kaum ein frisches Denken schaffte es zurück in den Regelbetrieb des Unternehmens. Exploit und Explore bleiben getrennte Welten, getrennt durch Kultur, getrennt durch fehlende Kommunikation, getrennt durch veralte Strukturen und starre Hierarchien. Getrennt, da die Aufgaben von unterschiedlichen Menschen durchgeführt werden, denen jeweils die Erfahrung der anderen Hand fehlt.

Ein teurer Fehler. Denn in Inno-Labs und Start-ups wurden zig Millionen versenkt, ohne sichtbaren Nutzen zu stiften. Sicher auch ein Grund dafür, dass darüber kaum jemand offen spricht.

Die Verantwortung zur Veränderung kann man nicht delegieren

Im Prinzip liegt es auf der Hand, was schiefläuft: Mit den Erfahrungen aus den Anfängen der digitalen Transformation reift die Erkenntnis, dass Ambidextrie eben nicht bloß eine New Work Methode, sondern ein radikaler kultureller Wandel ist. Einer, der richtig wehtut – vor allem Führungskräften. Die meisten aktuellen Topmanager:innen wurden rund um die Jahrtausendwende ökonomisch sozialisiert. Ihre Karrieren verliefen geradlinig, ihre Macht fußt auf Wissen, Kontrolle und klarer Hierarchie. Der Preis, den sie nun zahlen müssen, um zukunftsfähig zu bleiben, ist hoch: Sie müssen loslassen. Sie müssen Fehler zulassen. Sie müssen lernen, zu vertrauen, wo sie bislang nur kontrolliert haben.

Und genau hier liegt die größte Herausforderung. In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass Mitarbeitende überraschend schnell bereit sind, sich auf diesen neuen Weg einzulassen. Für sie bedeutet Ambidextrie vor allem Chancen, Spielräume, Möglichkeiten zur Entwicklung. Doch Führungskräfte hadern oft noch immer damit. Sie schaffen es kaum über Lippenbekenntnisse hinaus, die eigenen Methoden, die eigene Haltung, das eigene Führungsverständnis wirklich infrage zu stellen und auch sich selbst radikal zu verändern. So wie sie es von der Organisation und allen Mitarbeitenden einfordern. Doch geht es um das Vorzimmer, das eigene Eckbüro, Transparenz und eine vollumfängliche Fehlerkultur, da hört der Wille zur Transformation auf. Die Insignien der Macht, mühsam erworben in der alten Welt, sind schwer loszulassen.

Nur selbstlose Führung kann ausreichend schnelle Veränderung einleiten

Dabei ist genau das unbedingt nötig. Organisationen, die es mit ihrer Zukunftsfähigkeit ernst meinen, müssen sich selbst umkrempeln. Sie müssen ihre „Organigramm-Pyramide“ umdrehen, auf den Kopf stellen und wie einen Salzstreuer schütteln, damit konsequent gute Ideen herausfallen. Und zwar viele, die man verproben und testen kann. Und jeden Tag muss man sich neu hinterfragen, ob die Produkte und Dienstleistungen wirklich noch das sind, was Kunden brauchen. Dafür braucht es ein neues Verständnis von Führung: Eine Führung, die sich selbst zurücknimmt, die Mitarbeitende wachsen lässt.

Stan McChrystal, ehemaliger US-General und Unternehmensberater, nennt das „Leading as a Gardener“ – führen wie ein Gärtner. Ein Gärtner schreibt Pflanzen nicht vor, wie sie wachsen sollen. Er schafft Rahmenbedingungen, sorgt für die richtigen Nährstoffe, Wasser, ausreichend Licht und jätete auch schonmal das Unkraut. Sein Job ist es, dass der Garten wächst und gedeiht – und aufblüht. Mehr nicht!

So funktioniert Ambidextrie

Transparente Kommunikation nach innen und außen. Starke, überzeugende Erzählungen, die Orientierung geben und klarmachen, wofür die Organisation steht, nicht was sie bislang gemacht hat. Neue Formate wie Hackathons, Meetups oder Barcamps, in denen Mitarbeitende Ideen einbringen und offen diskutieren können. Kooperieren, in diversen Teams, in denen unterschiedliche Perspektiven zusammenkommen. Zeit und Ressourcen für echte Innovationen. Am Ende ist es die psychologische Sicherheit am Arbeitsplatz, die Teams richtig erfolgreich macht.

Ambidextrie ist kein Luxusschnickschnack und hat auch nichts mit Esoterik zu tun. Sie ist eine Schutzweste gegen Disruption und Krisen, die Überlebensgarantie für die Zukunft.

Man kann sich dagegen wehren und weiter hoffen, dass die guten alten Zeiten wiederkommen. Kann man. Man kann aber auch anfangen, beide Hände zu trainieren. Und wie im echten Sport, bleibt am Ende des Tages die Frage: Sind wir bereit unsere Komfortzone zu verlassen, sind wir bereit Neues auszuprobieren, sind wir bereit jeden Morgen aufzustehen und mit dem Training zu beginnen? Denn am Ende hilft nur eins: Üben, Üben, Üben!

Oliver Kemmann gründete 1998 seine erste Digitalagentur. Als selbstständiger Innovationsberater und Coach, hilft er Unternehmen und anderen Organisationen bei Veränderungsprozessen.