Digitale Verwaltung : Warum Verwaltung interne Beratung braucht

Die öffentliche Verwaltung ist veränderten Rahmenbedingungen ausgesetzt. Neue Herausforderungen wie globale Pandemien und Mega-Trends, insbesondere die digitale Transformation erfordern eine ganz neue Dynamik. Sie erfordern flexiblere und agilere Strukturen, um Risiken begegnen und Chancen nutzen zu können. Die komplexen Strukturen und Prozesse von Behörden benötigen hier eine kluge Ergänzung, um langfristig leistungsfähig zu bleiben und staatliche Institutionen auch in einer sich schnell wandelnden Umwelt handlungsfähig zu erhalten.

Schnell, flexibel und effizient handeln, komplexe Lösungen querschnittlich bearbeiten – das erfordert eine ausgeprägte Innovations- und Projektfähigkeit, die nicht durch die Linienorganisation einer Verwaltung geleistet werden kann. Organisationale Ambidextrie lautet die Devise: das Tagesgeschäft effizient erbringen und sich gleichzeitig kontinuierlich weiterentwickeln. Interne Beratungseinheiten sind dabei ein wesentlicher Baustein, um, als Kompetenzzentren und Innovationszellen für projektbasiertes Arbeiten, die Behörden bei den Lösungen der Herausforderungen von heute und morgen zu begleiten. Sie beraten neutral mit Kennerblick von innen heraus, wirken vertrauensvoll mit den Mitarbeitenden zusammen und bewahren Wissens- und Kompetenzzuwächse innerhalb der jeweiligen Behörde. Damit bieten sie für die öffentliche Verwaltung in einer breiten Palette fachlicher und vor allem methodischer Tätigkeitsfelder Mehrwerte, deren potenzieller Nutzen bei Weitem noch nicht erkannt und noch lange nicht ausgeschöpft ist.

Warum Behörden interne Beratung brauchen

1.) Veränderte Rahmenbedingungen: Behörden, deren Struktur und Personal stark fachlich geprägt sind, die jedoch zunehmend projektbasiert arbeiten müssen, profitieren von der Expertise interner Beratungseinheiten. Gleiches gilt für Behörden mit methodisch oder technisch stark herausfordernden Projekten, bei denen für die Organisation fachfremde externe Partner gesteuert und damit zusammenhängende Entscheidungen getroffen werden müssen.

2.) Neue Rollen und Kompetenzen: Interne Beratungen bringen neue und querschnittliche Kompetenzen in ihre Behörde ein. Als Netzwerke sind sie Brückenbauer über interne Bereiche hinweg, tragen als Change Agents Kulturveränderungen weiter und wirken als Katalysatoren für Innovationen.

3.) Empowerment: Eine Beratung von innen heraus erzeugt einen nachhaltigen Lerneffekt innerhalb der Behörde. Das mit jedem Projekt wachsende Wissen bleibt im System erhalten; Best Practices entstehen – sowohl auf der Seite der internen Beratung als auch auf Seite der Behörden.

4.) Geschwindigkeit und Effizienz: Interne Beratung arbeitet eng mit Kund:innen. Sie bringt vertiefte Kenntnisse der komplexen Strukturen ihrer Organisation, der Historie und der handelnden Personen mit. Dadurch gelingt eine enge, vertrauensvolle Zusammenarbeit, die zu innovativen, non-konformen, aber konsensfähigen Lösungen führt: die Beratungsleistung ist deutlich kundenspezifischer, umsetzungsfähiger und bedient sich passgenauer Werkzeuge.

5.) Personalentwicklung: Mit zunehmender Spezialisierung und dem gleichzeitigem Fachkräftemangel wird es schwieriger, fachlich, methodisch und technisch ausreichend versiertes Personal zu gewinnen. Über interne Beratungen werden Mitarbeitende gezielt methodisch qualifiziert und der Organisation temporär für Projekte bereitgestellt, statt das Personal neben den Linienaufgaben in der Breite zu qualifizieren – agiles Learning on the Job.

Grundsätzlich gilt: Die Beratung muss zum Bedarf der jeweiligen Behörde passen und bedarf einer klaren Abgrenzung zum operativen Geschäft, damit sie nicht zur reinen Personalreserve der Linie wird. Die Behörde hat für ihr Kerngeschäft selbst die besten Expert:innen. Eine interne Beratung kann dennoch in allen fachlichen, behörden-individuellen Feldern ergänzend tätig werden. Dabei kann sie die ganze Bandbreite methodischer Managementberatung bereitstellen und entwickelt in der Regel einen Schwerpunkt im Projekt- und Programm-Management.

Interne Beratung muss individuell angepasst konzipiert und gelebt werden

Interne Beratung bewegt sich grundsätzlich in einem Spannungsfeld zwischen unabhängiger Beratung und hierarchisch-steuernder Einflussnahme der jeweiligen Behörde. Als neutraler Partner soll sie nah an der Linie, aber im Idealfall nicht in diese integriert sein. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind eine klare Festlegung ihrer Rolle und ihres Auftrags innerhalb der Behörde.

Interne Beratung lebt nicht zuletzt vom Commitment durch die Leitungsebenen, Zugangsmöglichkeiten zu internen Entscheider:innen sowie einer breiten Akzeptanz in der jeweiligen Behörde. Hohe Sichtbarkeit und ein gutes Standing sind essenziell – dafür braucht es eine erfolgreiche Startphase, über die eine langfristige Nachfrage ausgelöst wird. Eine aktive interne Vernetzung, gute Kundenbeziehungen und eine Kommunikation auf Augenhöhe führen schnell dazu, dass sich der Nutzen interner Beratung als Garant für erfolgreiche Projekte herumspricht. Dann braucht es auch keine zwingende Verpflichtung, interne Beratung in Anspruch nehmen zu müssen. Stattdessen soll die Leistung für sich selbst sprechen.

Christian Fischbach ist interner Berater bei der BwConsulting, der Inhouse-Beratung des Bundesverteidigungsministeriums. Er verantwortet dort das Themenfeld Strategie. Der Beitrag ist eine gekürzte Version eines Thesenpapiers des Next-Netzwerks. Der gemeinnützige Verein will Digitalexpert:innen der öffentlichen Hand zusammenbringen und einen Austausch aus der Praxis organisieren.