Die Zukunft ist auch nicht mehr das, was sie mal war: Schwang beim Begriff Zukunft früher die Verheißung auf bessere Zeiten mit, scheint es nun eher darum zu gehen, wie wir zukünftig als Gesellschaft, als Organisationen und als Individuen die vielen unvorhersehbaren Krisen am besten bestehen können. Damit rückt der Begriff der Resilienz ins Zentrum gesellschaftlicher Zukunftsentwürfe. Der Politologe Ivan Krastev spricht gar vom Übergang in das Zeitalter der Resilienz.
Resilienz bezeichnet allgemein die Fähigkeit eines Systems, sich an dramatisch veränderte äußere Bedingungen anzupassen, dabei funktionsfähig zu bleiben, sich rasch zu erholen und weiterzuentwickeln. Eine resiliente öffentliche Verwaltung zeichnet sich dementsprechend dadurch aus, dass sie im neuen Normal permanenter und unvorhersehbarer Krisen handlungsfähig bleibt, sich flexibel an neue, dynamische Situationen anpasst und aus vergangenen Krisen lernt.
Sie reagiert nicht nur auf eine aktuelle Krise, sondern wappnet sich für das Unvorhersehbare. Diese Beschreibung macht deutlich: Hier geht es nicht nur um Krisenpläne oder eine robuste IuK-technische Infrastruktur, sondern um eine grundlegende und tiefgreifende Neuorientierung von Organisation, Personal, und Kultur der Verwaltung.
Eine solche grundsätzliche Neuorientierung ist ambitioniert, aber durchaus realistisch. Das traditionelle bürokratische Modell staatlichen Handelns ist in den letzten Jahren bereits massiv unter Druck gekommen. Verwaltungsintern mehren sich die Stimmen, dass sich die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts in den tradierten Verwaltungsstrukturen des 19. Jahrhunderts nicht angemessen adressieren lassen.
Der Begriff der Resilienz gibt diesem Transformationsdiskurs eine klare Orientierung: Wie muss sich die Verwaltung verändern, um von einer passiven Logik der Krisenreaktion zu einer proaktiven Logik der Resilienz zu gelangen? Zu dieser Frage möchte ich mit einigen Gedanken zur Diskussion anregen.
Organisatorische Resilienz: Flexibel agieren
Bei organisatorischer Resilienz steht die Fähigkeit einer Organisation im Vordergrund, sich flexibel an neue Situationen anzupassen und nach überwundener Krise in einen verbesserten Zustand zurück zu federn – oftmals wird dafür das Bild vom Schilfrohr im Gegensatz zur Eiche bemüht. Das traditionelle Verwaltungshandeln, seine Regelhaftigkeit, Hierarchie und Formalisierung sind dabei eher auf Seiten der Eiche zu verorten.
In den vergangenen und gegenwärtigen Krisen realisierten Verwaltungsorganisationen aber in vielen Fällen einen flexibleren Handlungsmodus: Die Herausforderungen wurden lösungsorientiert angegangen, pragmatisch über Silogrenzen hinweg zusammengearbeitet, Entscheidungen zügig gefällt und Regeln großzügig ausgelegt – ein geradezu lehrbuchmäßig agiles Vorgehen, das vorher oft als unvereinbar mit den Verwaltungsregularien galt.
Eine resiliente Verwaltung sollte aus diesen Krisenerfahrungen lernen, die neu gewonnene Agilität und Flexibilität mit der traditionellen Verlässlichkeit des Verwaltungshandelns verbinden und so gestärkt aus der Krise hervorgehen – ganz im Sinne des Leitbildes des lernenden Staates aus dem Koalitionsvertrag.
Gelerntes darf nicht vergessen werden
Diese Lernfähigkeit war in der öffentlichen Verwaltung in den vergangenen Krisen jedoch überwiegend nicht zu beobachten: Statt die Erfahrungen der Krise systematisch als Impuls zur Weiterentwicklung zu nutzen, wurde umstandslos wieder in den traditionellen Normalbetrieb zurückgeschaltet. Wir können es uns allerdings schlicht nicht leisten, das Gelernte aus überstandenen Krisen zu vergessen, um in der nächsten Krise das Rad wieder neu erfinden zu müssen.
Die Menschen in der öffentlichen Verwaltung waren durch die vergangenen Krisen ebenfalls enorm belastet. Sie müssen unterstützt und befähigt werden, in zukünftigen Krisensituationen nachhaltig gesund und handlungsfähig zu bleiben. Naheliegend und zentral ist zum einen eine angemessene personelle Ausstattung. In einer Organisation, die schon im „Normalbetrieb“ personell auf Kante genäht ist, kollabieren in der Krise erst die Mitarbeitenden und dann die Organisation.
Jenseits aller Möglichkeiten der Optimierung und Effizienzsteigerung werden wir uns deshalb als Gesellschaft darüber verständigen müssen, was uns eine auch in der Krise funktionierende öffentliche Verwaltung, ebenso wie ein funktionierendes Gesundheits- oder Bildungssystem, wert ist. Dabei geht es nicht einfach um ein „Mehr“ an Stellen, sondern um den gezielten Aufbau an Kompetenzen in neuralgischen Bereichen.
Krisenmodus hat das Korsett gesprengt
Weniger naheliegend, aber ebenso wesentlich ist zum anderen eine weitere Erkenntnis: In vielen Fällen erlebten die Mitarbeitenden bei aller Belastung das Arbeiten im Krisenmodus als enorm befreiend. Das starre bürokratische Korsett wurde gesprengt zugunsten von Autonomie, gegenseitiger Unterstützung und gemeinsamem Anpacken, das eigene Handeln wurde elementar als sinnhaft erlebt. Besondere Bedeutung kam in diesem Zusammenhang den Führungskräften und ihrem Führungsstil zu.
Gute Führung bedeutete in der Krise zuallererst „dienende Führung“: Diese besteht darin, den Mitarbeitenden den Rücken freizuhalten, ihnen Raum zur Selbstorganisation zu geben und sie bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu unterstützen und zu befähigen. Auch hier sollte sich die Verwaltung nun lernfähig zeigen: Es muss gelingen, diese Aspekte „befreiter Arbeit“ und „dienender Führung“ auch in den Normalbetrieb der Verwaltung zu übernehmen.
Die oben benannten Aspekte sind sicherlich nicht die einzigen Eigenschaften, die eine resiliente Verwaltung ausmachen und Resilienz ist sicherlich nur einer von mehreren Orientierungspunkten für die Transformation der öffentlichen Verwaltung. Aber die Krisen der letzten Jahre haben deutlich gemacht: Für die Resilienz und die Legitimation unseres freiheitlich-liberalen Gesellschaftsmodells ist es entscheidend, dass die Verwaltung in der Krise verlässlich funktioniert und handlungsfähig bleibt. Daher führt am Aufbau einer resilienten öffentlichen Verwaltung kein Weg vorbei.
Florian Theißing ist Senior Management Consultant bei der Cassini Consulting AG. Er unterstützt die öffentliche Verwaltung bei der Entwicklung von Digitalstrategien.
